Bespreking van het
boek “Good to Great” van auteur Jim Collins.
Hoe Goed (ook)
voor ondernemingen de vijand van groots blijkt
te zijn.
Als u bij een goede onderneming werkt, is de
kans klein dat uw onderneming ooit meer zal
worden dan dat: goed. Slechts weinig ‘goede’
ondernemingen maken namelijk de sprong van goed
naar ‘groots’. In de traditie van
onderzoekspublicaties als ‘First Break all the
Rules” en “Practice what you Preach” (beide
boeken zijn inmiddels ook in het Nederlands
beschikbaar) heeft co-auteur van "Guilt to Last"
Jim Collins er 10,5 manjaar aan besteed om
emperisch vast te kunnen stellen welk
onafhankelijk framewerk bepaald of een
organisatie de sprong van ‘goed’ naar ‘groots’
zal maken. Of niet.. Good to Great van Jim
Collins laat zien hoe de meeste management hypes
onzin zijn voor degenen die ‘groots’ willen
worden.
Het vliegwiel van de grootse onderneming.
Wat is ‘groots’? Collins heeft 1.435 goede
ondernemingen onderzocht en vond dat er daaruit
slechts 11 ‘groots’ werden. En bleven. De
graadmeter die voor ‘groots’ gehanteerd werd is
die van de cummulatieve aandelenopbrengst op $1
investering over een periode van minimaal 15
jaar. Grootse ondernemingen leverden vanaf hun
transitie van goed naar groots tussen de 4 en
18,5 keer het gemiddeld marktrendement op hun
aandelen op. Dat is groots! De vijf jaar durende
studie van Collins en zijn ruim twintig
medewerkers was gericht op emperische deducties
op basis van directe gegevens. De queeste was te
kennen wat zich in de ‘zwarte doos’ bevond die
op het transitiepunt van organisaties stond. Los
van branche, los van oude danwel nieuwe economie:
welke ‘natuurwetten’ regeerden binnen de zwarte
doos die ondernemingen de sprong deed maken.
Meer nog dan wat men expliciet vond waren de
bevindingen over wat men juist niet vond
verbazingwekkend: geen flamboyante van extern
binnengehaalde gevierde leiders; tien van de elf
grootse firma’s betrokken hun CEO’s intern.
Fusies en acquisities spelen vrijwel geen enkele
rol. En nog meer van dit soort ontdekkingen,
zoals dat grootse ondernemingen zich niet zozeer
richten op ‘wat te doen’, maar evenzeer op wat
niet te doen en waarmee te stoppen.
De totale dynamiek van facoren voor goede
ondernemingen die groots zijn geworden heeft
Collins in een framewerk weergegeven dat er als
volgt uitziet:
Grootse leiders
zijn schaars en haast onopvallend
Collins laat een vijf lagen hiërarchie in
niveau van leiderschap zien op basis van een
piramide. Alleen leiders van het vijfde niveau
zijn in staat als CEO ondernemingen werkelijk
tot grootsheid te leiden, zo blijkt uit Collins’
onderzoek. ‘Level 5’ leiders omvatten overigens
alle vijf de lagen van de piramide:
Zeker binnen de
context van het geheel maakt Collins, of beter
gezegd: maken de grootse ondernemingen hier een
sterke zaak tegen de bekende en nog steeds wijd
en zijd gepropageerde ‘big ego’ CEO’s.
“In over two thirds of the comparison cases*, we
noted the presence of a gargantuan personal ego
that contributed to the demise or continued
mediocrity of the company.”
* De
1.424 goede maar niet grootse ondernemingen.
red.
Level 5 leiderschap
gaat zeker niet alleen maar over nederigheid en
bescheidenheid. Het gaat evenzeer over enorme
besluitvaardigheid en over haast stoïcijnse
vastberadenheid om te doen wat er ook maar
gedaan moet worden om de onderneming groots te
maken. Het gaat dus uitdrukkelijk over de
combinatie van (al) deze eigenschappen. Dit is
voor CEO’s, of degenen die dromen CEO te worden,
misschien een goed moment om, met het Level
lijstje in de hand, eens naar de spiegel te
lopen… Maar zeker ook voor de zittende CEO’s om
nog eens naar hun kroonprinsen en prinsessen te
kijken want ook daarvan is de duurzaamheid van
‘groots’ afhankelijk.
“Level 5
leaders look out the window to apportion
credit to factors outside themselves when
things go well. At the same time, they look
in the mirror to apportion responsibility,
never blaming bad luck when things go
poorly.”
Collins gaat,
terecht, uitvoerig in op de buitengewone
combinatie van eigenschappen en gedrag zoals die
bij ‘grootse’ Level 5 leiders gevonden wordt. In
die onverwachte combinatie van gedrag en
eigenschappen ziet Collins de ironie dat de
sterke animus en persoonlijke ambitie waardoor
mensen vaak gedreven worden tot machtsposities
in tegenspraak zijn met de nederigheid die nodig
is voor een Level 5 Leider. Tel daarbij op dat
raden van bestuur vaak opereren vanuit de
verkeerde overtuiging dat ze een
‘larger-than-life’ en egocentrisch leider nodig
hebben om een organisatie groot(s) te maken en
je hebt de verklaring waarom er zo weinig echte
Level 5 leiders aan de top van ondernemingen
verschijnen.
Eerst de juiste
mensen aan boord, en de verkeerde ván boord, en
dan pas
Ook Collins en zijn team verwachtten dat de
eerste stap die ondernemingen op weg van goed
naar groots zouden zetten het vaststellen van
een nieuwe richting zou zijn; een nieuwe visie
en strategie voor de onderneming, en pas dan de
stap om de juiste mensen aan die richting te
verbinden en samen te laten gaan. Het bleek
juist andersom!
“The main
point is to first get
the right people on the bus (and the wrong
people off the buss) before you figure out
where to drive it. The second key point is
the degree of sheer rigor needed in people
decisions in order to take a company from
good to great.”
Collins zorgt er in
zijn boek voortdurend voor dat de conclusies op
alle mogelijke manieren zijn onderbouwd en
kloppen met de data uit het onderzoek. Wie zich
vooral voor de conclusies interesseert wil ik
aanraden deze conclusies zeker allemaal goed op
te nemen en ermee aan de slag te gaan (als uw
organisatie tenminste groots wil worden). Maar
zeker ook is het van belang dat de context van
de conclusies, en daarmee bedoel ik zowel het
onderzoek als de resultaten in al hun nuances,
relaties en complexiteit, goed wordt meegenomen.
Collins’ boek is in feite de kleinst mogelijke
samenvatting van de conclusies uit zijn
rigoureuze onderzoek. Sommige bevindingen
springen daar overigens, vanuit mijn vak (HRM)
geredeneerd en daarin bevestigend, nog met
kop-en-schouders bovenuit:
“Those who
build great companies understand that the
ultimate throttle on growth for any great
company is not markets, or technology, or
competition, or products. It is one thing
above all others: the ability to get and
keep enough of the right people.”
Vluchten kan
niet meer: de wrede feiten zijn belangrijk.
“Feiten zijn beter dan dromen” zo stelt
Collins. In dat verband leverde het onderzoek
zekerheid over een kenmerkend verschil in het
proces van beslissingen nemen tussen goede en
grootse ondernemingen (en dat verschil bleek in
ieder geval niet ‘geluk’ te zijn). ‘Groots’
betekent alle brute feiten van de realiteit in
beschouwing nemen. Dromen en het najagen van een
visie is prima, maar de volledige en feitelijke
waarheid over de realiteit dient volledig
meegenomen te worden in de verdere verfijning
van de weg naar die grootsheid. Geen
vluchtgedrag of sociaal wenselijk buiten
beschouwing laten van ongemakkelijke of
onwelkome feiten hier. Alweer komt het echte
leiderschap en de bijbehorende cultuur om de
hoek: in grootse ondernemingen wordt er niet
alleen naar mensen geluisterd maar worden ze ook
echt gehoord en zal, ultiem, de hele waarheid
worden gehoord. De weg naar grootsheid kent geen
blauwdruk dus blijkt de kwaliteit van de reis
feitelijk belangrijker dan het de bestemming...
Het is immers onderweg dat het voortschrijdend
inzicht alle kans moet hebben open en volledig
mee te spelen.
“Leading
from good to great does not mean coming up
with the right answers and then motivating
everyone to follow your messianic vision. It
means having the humility to grasp the fact
that you do not yet understand enough to
have the answers and then to ask the
questions that will lead to the best
possible insights.”
Leiderschap dus
door het stellen van vragen (niet door het geven
van antwoorden…), door in dialoog en debat te
gaan (niet door dwang) en door het plegen van
‘autopsies’ zonder zwartepieten en ‘blame
games’. En voorzien in ingebouwde ‘rode vlag
mechanismen’ om te zorgen dat alles altijd echt
boven water en aan de orde komt.
Moet u een
slimme vos of een egeltje zijn?
Via de bekende essay “The Hedgehog and the
Fox” van Isaiah Berlin, dat weer op een Griekse
parabel is gebaseerd, komt uit het onderzoek van
Collins en zijn team de onvoorwaardelijke keuze
voor het ‘egelschap’ naar buiten; eenvoud is
groots. Niet het geïntegreerd, verspreid en
diffuus ‘multi-level’denken is ‘het’ ultieme
antwoord; de vos verliest dan. Collins heeft
deze harde les in een eenvoudig model van drie
cirkels gegoten: de ‘Three Circles of the
Hedgehog Concept’:
Op het raakvlak van
het begrijpen (niet plannen, willen, wensen maar
begrijpen) waar de onderneming het best in kan
(en niet kan) zijn; inzicht in de economische
motor: wat is de onderscheidende noemer en ten
derde: begrijpen wat de passie van de
onderneming is (we moeten alleen dingen doen
waar we gepassioneerd over kunnen worden). Op de
overlapping van die drie ‘cirkels’ ligt het
speelveld van de grootse onderneming. Hier is
het belangrijkste woord echt ‘begrijpen’.
Collins levert bij dit inzicht de structuur en
de processen die door grootse ondernemingen
worden gebruikt om op het raakvlak te komen en
om er op te blijven: “Anything that does not
fit with our Hedgehog Concept, we will not do.”
Punt.
Vrijheid +
Verantwoordelijkheid = Discipline.
Over de
matrix...
Niets maakt een noodzakelijke combinatie van
factoren zo duidelijk als een matrix, en met een
knipoog naar Mintzberg is Collins in staat om
pijnlijk en haarscherp aan te geven ‘what it
takes to be great’. Pijnlijk omdat er, zoals ook
uit juist dit onderzoek weer blijkt, heel veel
organisaties wel de ambitie zullen hebben
‘groots’ te worden, maar veel moeite hebben met
enerzijds het loslaten van de beheersmatige
structuren en anderzijds met het invoeren van
een disciplinecultuur. Niet zo verwonderlijk
natuurlijk aangezien de behoefte aan het eerste
juist in stand wordt gehouden door gebrek aan
het tweede… Het bovenstaande plaatje,
veelzeggend in al zijn simpelheid, toont het
dilemma: gedisciplineerde mensen,
gedisciplineerde gedachten, gedisciplineerde
acties. En dit is de beschrijving van een
cultuur, en niet van een tirannie! En daarbij
dan een hoge ondernemersethiek.
“Whereas the
good-to-great companies had Level 5 leaders
who built an enduring culture of discipline,
the unsustained comparisons had Level 4
leaders who personally disciplined the
organization through sheer force.”
Technologie
terug naar de juiste plek
Waarin ‘groots’ van ‘goed’ ook verschilt is
de manier waarop er over technologie wordt
gedacht. Kort gezegd kijkt men ‘groots’ naar
technologie als het pas als relevant wordt
beschouwd wanneer het past in het ‘Hedgehog
Concept’:
“… When used
right, technology becomes an
accelerator of momentum, not a
creator of it. … You cannot use technology
until you know which technologies are
relevant. And which are those? Those –and
only those—that link directly to the three
intersecting circles of the Hedgehog
Concept..”
Technologie kan dus
zeker een rol spelen in de reis van goed naar
groots, maar op zichzelf zal ICT nooit een
primaire oorzaak zijn voor ofwel grootsheid dan
wel verval. De motivatie van grootsheid is die
van diepe creatieve aandrang, een innerlijke
dwang tot volledig zuiver excelleren op zichzelf.
Dat staat in contrast met de ‘goede’
ondernemingen waar vooral de angst om achter te
blijven de belangrijkste motivator blijkt. Het
is logisch dat de plek van IT, en de motivatie
achter de positionering van technologie,
navenant wordt bepaald.
Verder nog wat?
Collins besteedt nog ruim voldoende aandacht
aan de benodigde dynamiek; het framewerk model
bevat immers de ronde beweging waaronder
iteratie en cyclische vooruitgang is begrepen.
Hoewel de ‘transitie’ van goed naar groots er
van de buitenkant dramatisch, haast
revolutionair uitziet voelt het van binnenuit
compleet anders aan, meer als een organisch
ontwikkelingsproces. De meeste grootse
ondernemingen begrepen eerst in retrospectief
echt welke belangrijke transformatie ze hadden
doorgemaakt.
Op de belangrijke momenten onderscheidden de
grootse ondernemingen zich ook van de ‘alleen
maar goede’ ondernemingen door niet teveel te
zwichten voor de korte termijn druk van de
aandeelhouders door geduldig en met discipline
het vliegwielmodel in de praktijk te brengen.
In het boek wordt voldoende uitgeweid over
allerlei zaken die te maken hebben met vooral de
logische vragen waartegen organisaties die
grootse ambities hebben mee zullen komen. De rol
(en het misleide inzetten van) acquisities, de
leiders die het vliegwiel laten stoppen, en
vooral ook alle zaken die reeds in het eerdere
boek “Built to Last” aan de orde waren gekomen.
De essentie van Built to Last is volledig
meegenomen voor zover en in hoeverre dat
betrekking heeft op het transformeren van “Good
to Great”. Een belangrijke plaats daarbinnen
wordt ingenomen door de kernideologie van
grootse ondernemingen waarin diverse kenmerken
zijn gevonden:
“ Enduring
great companies don’t exist merely to
deliver returns to shareholders. Indeed, in
a truly great company, profits and cash flow
become like blood and water to a healthy
body: They are absolutely essential for
life, but they are not the very point of
life.”
Wie wil weten wat
de rol van BHAG’s is in het proces van goed naar
groots (en wellicht wat een BHAG is) zal toch
echt het boek in moeten duiken. Ook wie (eerst)
eens even wil weten wat het onderzoek precies
inhield en waarop al die mooie ‘conclusies’
feitelijk zijn gebaseerd, zal zeker niet
teleurgesteld worden door het uitstekende werk
van Collins en zijn team.
Conclusie
In de huidige turbulentie en de elkaar
steeds sneller opvolgende veranderingen in
maatschappij en in business zal het framewerk
voor ‘groots’ binnenkort een prerekwisiet zijn
om simpelweg het hoofd aan concurrenten te
kunnen blijven bieden. Het onderwerp van dit
boek is daarmee uitermate belangrijk en de wijze
waarop zowel onderzoek als deze ‘rapportage’
zijn uitgevoerd is meer dan uitstekend. Vroeg of
laat zal dit boek dan ook zeker gelezen (moeten)
worden binnen organisaties die zichzelf op de
lange termijn serieus willen nemen. Wat mij
betreft beter vroeg dan laat…
Paul Jansen
